Management

• Thème 1 : Finaliser et décider
  
• Chapitre 1 : La logique entrepreneuriale et la logique managériale
  

Alors que la logique entrepreneuriale s’appuie sur la prise de risques et la recherche d’opportunités, la logique managériale s’inscrit dans une optique de continuité d’exploitation et d’optimisation des ressources.

Logique Entrepreneuriale : Trouver l’idée et valider le projet (innover), se procurer et organiser les ressources, définir sa stratégie

Logique Managériale : Mobiliser et optimiser les ressources disponibles, recherche performance et profit, mettre en œuvre la stratégie.

Schumpeter (1883 – 1950) L’entrepreneur Innovateur (logique entrepreneuriale) , L’entrepreneur est l’élément central du dynamisme économique. Il le définit comme un individu avec un état d’esprit particulier qui par son comportement, sera à l’origine d’une innovation. Celle-ci jouent alors un rôle moteur dans le développement de l’économie.

L’innovation est la base de la démarche entrepreneuriale.

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• Thème 1 : Finaliser et décider
  
• Chapitre 2 : Du projet entrepreneurial au management
  

Même si les logiques entrepreneuriale et managériale ne nécessitent pas les mêmes compétences, elles sont souvent complémentaires.

L’entrepreneur ne se contente pas d’innover, il se distingue du simple inventeur par la capacité et la volonté qu’il mettra à développer son projet et à le concrétiser.

Tout projet passe par plusieurs phases :

• Le choix d’une idée
  
• La réalisation du projet (analyse des contraintes, la recherche des ressources : gérer les ressources matérielles et techniques disponibles)
  
• Mesures d’aide à la création (APCE : agence pour la création d’entreprise)
  

Intraprenariat : Favoriser et valoriser l’esprit entrepreneurial parmi les salariés.

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• Thème 1 : Finaliser et décider
  
• Chapitre 3 : Les finalités de l’entreprise
  

La finalité de l’entreprise correspond à sa raison d’être. La finalité à un caractère permanent. Elle correspond au rôle qu’elle compte tenir dans la société.

La vocation correspond au rôle que les dirigeants entendent faire jouer a l’entreprise pour répondre aux besoins de l’environnement d’une part et à ses aspirations d’autre part.

Le métier il est fonder sur le savoir faire technologique, commercial, administratif dérivant d’une culture d’entreprise

Pour Peter Drucker, la finalité doit se percevoir comme un ensemble d’objectifs complémentaires choisis afin de maximiser la satisfaction du client. La pérennité de l’entreprise se construit donc au travers de la recherche d’une clientèle et de sa gestion

La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) est un « concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire ». Énoncé plus clairement et simplement, c’est « la contribution des entreprises aux enjeux du développement durable »

La RSE englobe la responsabilité en matière :

• Sociale : Elle doit tenir compte des aspirations du personnel et mettre en œuvre des bonnes pratiques sur le plan de la gestion des ressources humaines.
  
• Environnemental : l’entreprise est responsable des atteintes qu’elle peut porter au sol, aux eaux de surface.
  
• D’éthique : L’entreprise doit adopter une bonne conduite et respecter les valeurs morales.
  

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• Thème 1 : Finaliser et décider
  
• Chapitre 4 : Management stratégique et opérationnel
  

Le management stratégique correspond à l’étape de fixation des objectifs, c’est-à-dire au pilotage de l’entreprise dans son environnement futur. Ce pilotage s’effectue en prenant en compte la position de l’entreprise par rapport à ses concurrents, mais aussi les forces dont elle dispose ainsi que les opportunités de l’environnement. C’est la vision de ce que l’on veut (où on veut aller)

Cette vision à long terme, prise par les dirigeants de l’entreprise afin d’assurer sa pérennité. Elle peut concerner plusieurs domaines dont les plus classiques sont le choix des domaines d’activité, de la structure de l’entreprise, de sa gestion. Ces choix devront être cohérents avec la finalité de l’entreprise afin de délivrer un message clair et fédérateur pour l’ensemble de ses partenaires.

Le management opérationnel correspond à l’exécution du plan d’action pour atteindre les objectifs fixés : on décide d’aller quelque part (c’est l’objectif) et on choisit comment y aller (ce sont les ressources à mettre en œuvre). Ces choix concernant l’utilisation des ressources impliquent la coordination de tous les services de l’entreprise autour d’un objectif fédérateur. Il faudra donc analyser en quoi des services aussi différents que les services commerciaux et administratifs, les services de gestion du personnel ou de la comptabilité peuvent être amenés, chacun à leur manière, à servir un objectif commun.

Evaluation des résultats : Si résultats pas atteints : action correctrice

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• Thème 1 : Finaliser et décider
  
• Chapitre 5 : La mesure de la performance de l’entreprise
  

Une entreprise est reconnue comme étant performante lorsqu’elle atteint les objectifs annoncés ou les dépasse. Cette notion de performance de l’entreprise renvoie à celle de profit, de rentabilité et de productivité. La performance de l’entreprise à longtemps été jugée sur les résultats obtenus, elle l’est aujourd’hui aussi sur ceux attendus.

Indicateurs :

• Au niveau économique : Position sur le marché
  
• Dans le domaine financier : Taux d’endettement, taux de rentabilité
  
• Au plan social : Taux d’absentéisme, Bilan social
  
• Au niveau sociétal : Taux d’émission de Co 2
  

Robert S.Kaplan et David P.Norton ont proposé un nouveau système d’analyse de la performance le tableau de bord prospectif présente de façon équilibrée les indicateurs de performance en visualisant les différents aspects de la vie de l’entreprise.

Le tableau de bord fournit au pilote une visualisation des informations nécessaires pour prendre les décisions adaptées à la situation. Ces tableaux de bord se présentent comme des synthèses chiffrées et régulières des principaux indicateurs et informations nécessaires pour orienter l’activité de l’entreprise selon les évolutions du marché.

Le TBP (tableau de bord prospectif) se construit à partir de quatre axes complémentaires :

• L’Axe financier : Il correspond aux indicateurs traditionnels de gestion. Il permet notamment d’évaluer l’image de performance transmise aux actionnaires.
  
• L’axe client : La relation avec le consommateur est devenus fondamentale. Pour évaluer sa performance, l’entreprise doit donc analyser ses processus de communication, de fidélisation et de satisfaction du client.
  
• L’axe processus interne : Il permet d’évaluer ce qui fait la force de l’entreprise, au niveau de son organisation aussi bien productive qu’administrative ou commerciale.
  
• L’axe innovation et apprentissage : Il concerne la performance des ressources humaines et en particulier leur capacité à apporter de la valeur à l’entreprise, par leur réactivité et leurs innovations. On évaluera aussi ici la qualité du système d’information ou la motivation des salariés.
  

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• Thème 1 : Finaliser et décider
  
• Chapitre 6 : Les styles de direction
  

L’approche de Likert

• -Le style autoritaire (le dirigeant impose ses décisions à ses subordonnés)
  
• -Le style paternaliste (le dirigeant communique avec ses salariés, il est attentif à leur bien-être, mais parallèlement les ordres ne sont pas discutables
  
• -Le style consultatif : (Le dirigeant prend en considération les attentes des salariés. Il les consulte régulièrement sur les choix et orientations donnés à l’entreprise, cependant c’est toujours lui qui prend la décision finale)
  
• -Le style participatif : (le dirigeant délègue une partie de son pouvoir de décision aux subordonnés ou prend certaines décisions en accord avec eux).
  

L’échelle de Likert apparaît comme insuffisante, les styles de directions ne peuvent pas se réduire à quatre approches aussi pertinentes soient elles.

Une autre approche avec La grille de Blake et Mouton : (ci-dessous)

Grille de Blake et Mouton

• Style 1.1 ‘’laissez faire’’ : Situation où le management des hommes et de la production est très réduit. Conclusion : Système peu efficace et faible dynamisme.
  
• Style 1.9 « Social » : Intérêt prioritaire pour les relations humaines. Conclusion : établissement d’une bonne ambiance de travail, mais production en retrait.
  
• Style 5.5 « Intermédiaire » : Recherche d’un équilibre entre les considérations humaines et les résultats. Pas de prises de risques. Conclusion : En voulant tout concilier, les résultats demeurent très moyens.
  
• Style 9.1 ‘’style directif’’ : L’accent est mis sur la production. Conclusion : L’homme n’est présent qu’à des fin productives.
  
• Style 9.9 ‘’style intégrateur’’ : Recherche des décisions efficaces, élaborées à partir des idées et des opinions de tous. La notion d’équipe est importante. Conclusion : Situation jugée comme idéale puisqu’elle permet à la fois un respect des hommes et un haut niveau de production.
  

On peut aussi essayer également d’intégrer des approches encore plus réalistes avec les facteurs de contingence.

D’après Mintzberg, les facteurs de contingence qui ont une influence sur les caractéristiques d’une organisation sont:

• L’âge de l’organisation: plus elle est âgée, plus le comportement est formalisé
  
• La taille de l’organisation: plus elle est grande, plus la structure est élaborée
  
• Le système technique (plus ou moins sophistiqué, automatisé)
  
• L’environnement (dynamique, complexité,…)
  
• Les relations de pouvoir (centralisé/décentralisé)
  

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• Thème 1 : Finaliser et décider
  
• Chapitre 7 : Les décisions et le processus de décisions
  

Décision en fonction de l’objet : (Igor Ansoff)

• a) Les décisions stratégiques : Les décisions stratégiques correspondent à des décisions d’orientation de l’activité de l’entreprise, prises en réponse à l’environnement et ses mutations
  
• b) Les décisions tactiques : Les décisions tactiques permettent de gérer l’utilisation des ressources de l’entreprises afin d’atteindre les objectifs fixés par les dirigeants. (Exemple : transfert d’une partie de l’outil de production sur un autre site)
  
• c) Les décisions opérationnelles : Ce sont les décisions qui concernent l’exploitation courante de l’entreprise. Elles doivent permettre un fonctionnement le plus efficace possible de l’entreprise dans son activité quotidienne. (Exemple : l’adaptation des quantités produites sur une chaine de production)
  

Décision en fonction de l’échéance de la décision :

• a) Les décisions à long terme : Les décisions à long terme sont des décisions qui engagent l’entreprise sur plusieurs années. Elles concernent généralement des actions sur la structure ou l’organisation. On peut difficilement les changer.
  
• b) Les décisions à moyen terme : Les décisions à moyen terme sont celles qui auront une incidence sur une période de 1 à 2ans. Elles sont modifiables mais les corrections sont généralement coûteuses (exemple : l’achat d’une nouvelle machine de production)
  
• c) Les décisions à court terme : Ce sont les décisions qui engagent l’entreprise sur une période inférieure à 1an. (Exemple : l’embauche d’intérimaires pour faire face à un surcroît d’activité)
  

Décision en fonction de la prévisibilité des décisions :

a) Les décisions programmables, routinières : Les décisions programmables correspondent aux situations de gestion courante de l’entreprise. Les éléments à prendre en considération sont souvent simples, répétitifs. La prise de décision peut alors se prévoir à l’avance, dés que les paramètres programmés l’indiquent. (Exemple : Le modèle de gestion prévisionnelle des stocks, dès qu’un seuil est atteint la commande de nouveau produit est envoyée.

b) Les décisions non programmables : Les décisions non programmables sont dés décisions complexes, faisant intervenir de nombreux paramètres, souvent aléatoires. L’entreprise doit alors mettre en place un processus de décision complet. (Exemple : La décision d’intensification des investissements d’EDF GDF face à la crise d’approvisionnement du gaz Russe.

 

 

Voici le processus de décision selon H.Simon (modèle IMCC) :

• – Intelligence
  
• – Modélisation
  
• – Choix
  
• – Contrôle
  

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• Thème 1 : Finaliser et décider
  
• Chapitre 8 : Les parties prenantes et les contre pouvoirs.
  

Les parties prenantes internes à l’entreprise.

• Les dirigeants : Ils peuvent privilégier leur intérêt personnel dans les actes qu’ils accomplissent au détriment de celui de l’entreprise
  
• Les actionnaires : Ils visent la rentabilité maximale de leur capitaux (recherche de dividendes et / ou de plus values en cas de revente des actions
  
• Les salariés : Ils souhaitent des conditions de travail plus avantageuses, une augmentation des rémunérations, une diminution du temps de travail, un aménagement des horaires etc
  

Les parties prenantes externes.

• –Les consommateurs : Ils aspirent à satisfaire leurs besoins, meilleure qualité , sécurité , prix moins élevés , moins d’attentes etc
  
• -Les fournisseurs : Lorsqu’ils sont peu nombreux, ils prennent plus d’importance. Le non respect des délais, de la qualité, des prix a un impact amplifié sur l’organisation.
  
• –Les institutions : Elles imposent des règles impératives (ex : fixation d’un salaire minimum) ou incitatives (ex : exonération des charges pour l’emploi d’handicapés) qui pèsent sur le comportement et le fonctionnement des organisations.
  
• –Les ONG et associations : Elle exigent la transparence des entreprises à tous les niveaux (traçabilité des produits ). Lors de l’intervention de ces acteurs se heurtent parfois des intérêts divergents.
  

Cyert et March comparent l’entreprise à une coalition d’acteurs aux intérêts contradictoires. La décision devient le résultat de négociations et de compromis entre coalitions. Le dirigeant arbitre entre les attentes des différentes parties prenantes qui peuvent constituer un contre pouvoir et influencer le mode de gouvernance de l’entreprise.

La gouvernance actionnariale : L’assemblée générale permet aux actionnaires d’être informés, de contrôler les actions et la gestion des dirigeants toujours dans l’optique de maximiser la valeur des actions, le conseil d’administration exerce un contrôle de l’action des dirigeants.

La gouvernance partenariale : Les syndicats s’opposent aux décisions préjudiciables aux salariés et défendent leurs intérêts (amélioration des conditions de travail, préservation de l’emploi).

• Les associations de consommateurs agissent collectivement pour défendre les clients dont les intérêts sont menacés.
  
• Les ONG peuvent infléchir les décisions des dirigeants en mobilisant leurs membres en communiquant auprès du public, en appelant à des actions de boycott etc, elles constituent un contre pouvoir que les dirigeants se doivent de prendre en compte.
  

La recherche de l’intérêt personnel : Michel Crozier a démontré qu’il existe dans toutes les entreprises des zones d’incertitude, c’est-à-dire des instants où l’information qui sert à la prise de décision n’est pas parfaite. Les acteurs économiques vont alors essayer d’imposer dans les décisions des éléments qui ne servent plus l’entreprise mais leurs propres aspirations. Comme ils n’ont pas tous les mêmes désirs, ils seront amenés à composer ou au contraire à se confronter aux autres parties prenantes. Ils pourront aussi mettre en place des alliances afin de renforcer leur position et d’influencer ainsi plus fortement la décision du dirigeant. Ils constitueront alors un contre-pouvoir d’autant plus efficace qu’il est organisé et structuré

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• Thème 2 : Elaborer une stratégie
  
• Chapitre 9 : La notion de stratégie
  

D’après Alfred Chandler, la stratégie est la détermination des buts à long terme d’une entreprise et le choix des actions et des allocations des ressources nécessaires à leur atteinte.

Stratégie délibérée : Lorsque la stratégie réalisée par l’entreprise correspond à celle qu’elle s’est fixée au préalable, on parlera de stratégie délibérée.

Stratégie émergente : En revanche il arrive fréquemment qu’une évolution subite du marché crée un décalage entre la stratégie prévue et celle qui au final sera appliquée. On parlera de stratégie émergente. Elle n’est ni prévue, ni prévisible et s’adapte en permanence à la situation.

Henry Mintzberg a ainsi estimé que les stratégies des entreprises sont le plus souvent un croisement entre ces deux types de stratégies, avec une pondération plus ou moins importante de l’une ou l’autre suivant la capacité d’adaptation de l’entreprise ainsi que la prévisibilité du secteur qu’elle occupe.

La démarche stratégique : Le modèle LCAG (nom de ses auteurs) est basé sur 5 phases successives :

1ére étape : Le diagnostic interne : L’étude du diagnostic interne permet à l’entreprise de répondre à la question : ‘’qu’est ce que je peux faire ?’’ , et d’analyser les forces et faiblesses de l’entreprises.

2éme étape : Le diagnostic externe : Il répond à la question : « que doit-on faire ? », il s’agira de repérer au travers des opportunités et menaces de l’environnement quels sont les facteurs clés qui permettront de construire un avantage durable sur les autres entreprises.

3éme étape : La recherche et l’évaluation de toutes les solutions possibles : La réponse à un problème est souvent multiple. Il s’agit ici de valoriser l’ensemble des solutions possibles

4éme étape : La mise en perspective des solutions proposées en tenant compte de l‘environnement et des valeurs de l’entreprise, il s’agira ici de vérifier que les solutions potentielles sont conformes à la stratégie générale et répondent correctement aux contraintes environnementales.

5éme étape : Le choix d’une solution : Le choix d’une solution se fera en fonction des objectifs stratégiques à atteindre.

L’analyse FFOM ou SWOT : L’analyse SWOT reprend les travaux du modèle LCAG et les rend directement opérationnels en établissant une matrice de synthèse. Celle-ci, en croisant les deux diagnostics interne et externe, va permettre à l’entreprise d’établir un mode d’action stratégique adapté à sa situation et aux opportunités du marché.

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• Thème 2 : Elaborer une stratégie
  
• Chapitre 10 : La mise en œuvre de la démarche stratégique
  

La démarche stratégique est une étape indispensable pour toutes les entreprises mais la stratégie elle-même sera propre à chaque entreprise.

1 : Une démarche adaptée à chaque entreprise :

L’influence de la taille de l’entreprise : (la mise en œuvre diffère entre les grandes entreprises et les PME)

a) Dans la grande entreprise :

La prise de décision est plus complexe et la démarche stratégique doit donc être établie de façon claire. La grande entreprise doit en effet prendre en compte de multiples paramètres et retraiter davantage d’informations internes.

b) Dans les PME :

Du fait de leur taille plus réduite, les PME présentent l’avantage d’avoir plus de flexibilité, y compris au niveau de leur fonctionnement stratégique. Les effectifs réduits, la vision plus directe permettent en effet de laisser certaines décisions en suspens et de s’adapter plus rapidement par un changement d’orientation stratégique.

L’influence du nombre d’activités exercées :

a) Dans les entreprises mono activité : La focalisation de la démarche stratégique sur un seul pôle d’activité peut sembler plus simple à mettre en œuvre. En effet les objectifs sont fixés pour un seul domaine dont il faut assurer la croissance. Mais cette simplicité peut parfois être la source de la défaillance de l’entreprise. Elle peut ainsi passer à côté d’évolutions importantes sur des marchés annexes qui vont dans l’avenir concurrencer son activité. De plus, sa survie dépend de son activité : elle n’a donc pas le droit à l’erreur dans la formulation de sa stratégie.

b) Dans les entreprises multi activités : La principale difficulté des entreprises ayant plusieurs activités conjointes réside dans la cohérence stratégique de l’ensemble. Il faudra ainsi s’assurer que les choix qui seront faits dans un domaine ne fragiliseront pas les autres secteurs de l’entreprise. La répartition des ressources stratégiques sera donc une des problématiques fondamentales de ce type d’entreprise.

2 : La segmentation stratégique, outil d’analyse de l’entreprise multi activités :

a) Définition : Lorsque l’entreprise exerce plusieurs activités, il sera indispensable de mettre en place à la fois une vision globale de la stratégie et une adaptation aux contraintes de chaque domaine d’activité. L’entreprise définira ainsi ses domaines d’activités stratégiques (DAS), c’est-à-dire un ensemble homogène de biens et/ou services, répondant à un marché spécifique et exigeant la mise en œuvre d’une stratégie adaptée. (Exemple chez Danone, les DAS sont les produits laitiers frais, les eaux en bouteille, l’alimentation infantile et la nutrition médicale)

b) Segmentation stratégique et segmentation marketing : Alors que la segmentation stratégique consiste à identifier des domaines d’activité, la segmentation marketing repère les comportements de consommation homogènes pour constituer des segments de marché. Cela permet à l’entreprise de proposer des produits clairement ciblés, dont la valeur est directement perçue par le consommateur. (Exemple : Dans le DAS produits laitiers frais, Danone opère une segmentation marketing en proposant plusieurs produits différents, visant des clientèles différentes : Danone pour les consommateurs de yaourts classiques, danacol pour ceux qui font attention à leur cholestérol, actimel pour ceux qui veulent renforcer leur système immunitaire.)

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• Thème 2 : Elaborer une stratégie
  
• Chapitre 11 : Analyse de l’environnement
  

L’analyse de l’environnement est un préalable à toute démarche stratégique.

Pour rester différente de ses concurrents et ainsi resté compétitive, elle doit repérer les forces concurrentiels :

L’analyse des forces concurrentiels Selon M.Porter :

Il existe 5 forces concurrentielles : Elle doit surveiller ce que font ses concurrents, mais aussi rester attentive aux besoins de ses clients et à leur changement. Elle doit notamment s’assurer qu’aucun produit de substitution ne risque de remplacer son produit et qu’aucune nouvelle entreprise n’envisage de rentrer sur le marché. Elle doit enfin s’assurer de bonnes relations avec ses fournisseurs pour garantir sa production.

La chaîne de valeur : Cette analyse présente l’avantage de permettre de décomposer la production d’une entreprise en activités élémentaires distinctes. On peut ainsi séparer les activités principales (logistique, production au sens strict, distribution et services), et les activités de soutien (ressources humaines, R et D, infrastructure et approvisionnement). En comparant les couts et la valeur créée, on peut ainsi estimer la contribution de chaque activité à la création de richesse dans l’entreprise. L’intérêt est double, cela permet de savoir quelles activités sont performantes et quelles activités sont à améliorer. / Comparer les résultats à ceux d’autres entreprises : on peut ainsi estimer quels sont les domaines où l’entreprise est plus performante que les autres et donc génèrent un avantage concurrentiel.

En stratégie d’entreprise, l’analyse PESTEL (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Écologique, Légal) est un modèle qui permet d’identifier l’influence positive ou l’influence négative que peuvent exercer (sur l’organisation) les facteurs macro-environnementaux.

Méthode PESTEL : (image ci-dessous)

Méthode PESTEL

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• Thème 2 : Elaborer une stratégie
  
• Chapitre 12 : La connaissance du marché
  

L’entreprise se doit de connaître le mieux possible son marché afin de pouvoir s’y adapter en permanence et le plus rapidement possible. En effet, cela lui permet de construire ou de conserver un avantage sur ses concurrents.

I ) Les études de marché :

1) La définition du marché : En théorie économique, le marché se définit comme étant le lieu de rencontre entre l’offre et la demande, permettant la fixation d’un prix d’échange.

2) L’analyse de l’offre : Analyser le comportement de ses concurrents directs, mais aussi des distributeurs, des produits en place ou des produits de substitution disponibles. L’objectif est d’identifier clairement la place qu’occupe l’entreprise sur un marché donné afin d’élaborer une stratégie adopté.

3) L’analyse de la demande : Le marché représente l’ensemble des consommateurs potentiels d’une entreprise. Il inclut donc en plus de la clientèle déjà acquise celle, possible des concurrents ainsi que les non consommateurs relatifs (ceux qui pourrait être séduits par les produits mais qui ne le consomment pas encore).

Qui ? Quoi ? Ou ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Analyse quantitative et qualitative.

II ) Le comportement du consommateur :

1) L’acte d’achat : Entre le besoin ressenti par le consommateur et l’instant où il choisit de le satisfaire par l’acte d’achat, de nombreuses opportunités d’action existent pour mener à bien la stratégie de l’entreprise. Packaging attirant, de prix promotionnels)

2) Le consommateur aujourd’hui, le comportement du consommateur a fortement évolué, il est ainsi beaucoup mieux informé, plus exigeant dans sa recherche de qualité, de réelle valeur apporté par le bien. Il est aussi beaucoup plus infidèle car la multitude de produits lui permet de trouver facilement un bien de substitution. De plus, la récente crise financière et économique l’a rendu très sensible à la notion d’économies et aux prix bas.

3) La relation client, élément clé de la stratégie. La relation au client a elle aussi profondément changé. La stratégie de l’entreprise est donc entièrement repensée autour de cette relation. Il faut privilégier la fidélisation au travers de la satisfaction client.

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• Thème 2 : Elaborer une stratégie
  
• Chapitre 13 : Le diagnostic interne de l’entreprise.
  

Le diagnostic des ressources : Edith Penrose à démontré que les ressources de l’entreprise sont multiples et qu’elles sont essentielles à la création d’un avantage concurrentiel :

1.Les ressources tangibles : Elles correspondent à la notion « quantitatives » de ressources, c’est-à-dire ce que l’on possède concrètement. On analysera ainsi successivement les ressources matérielles (équipements, locaux…), les ressources financières (capacité de financement, d’endettement, subvention…) et les ressources humaines (nombre de salariés, collaborateurs…)

2.Les ressources intangibles : On retiendra ici toutes les ressources immatérielles dont dispose l’entreprise. Les principales ressources intangibles concernent la notoriété de l’entreprise, la gestion de son image, son savoir faire ou ses capacités organisationnelles. Elles sont généralement difficiles à évaluer en raison de leur nature.

La mise en valeur des compétences :

1) Les différents types de compétences (une compétence correspond à un savoir faire, développé et valorisé par l’entreprise au travers de son activité)

a) Les compétences générales : Ce sont celles qui permettent de gérer correctement l’entreprise dans l’ensemble de ses domaines d’activité. Elles correspondent aux compétences managériales de gestion courante.

b) Les compétences distinctives : Elles s’adressent à un domaine spécifique de l’entreprise. Elles sont rattachées à la création d’un savoir faire particulier propre à l’entreprise. (Darty valorise ses compétences dans la distribution d’électroménager et du service après vente au travers de son contrat de confiance.)

c) Les compétences transversales : Elles sont liées à l’exercice d’un savoir faire particulier qui peut s’exercer dans plusieurs domaines de l’entreprise.

La gestion stratégique des compétences : Gary Hamel et C.K. Prahalad estiment que certaines compétences jouent un rôle dans la création d’un avantage concurrentiel durable. Ainsi l’entreprise peut améliorer sa compétitivité en réorganisant ses compétences autour de la satisfaction client. Ce savoir-faire devient alors un véritable portefeuille de ressources à valoriser en fonction des différentes activités que l’on souhaite développer.

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• Thème 2 : Elaborer une stratégie
  
• Chapitre 14 et 15 : Les stratégies globales et les stratégies de domaines
  

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• Les stratégies globales : Spécialisation – Diversification – Intégration – Externalisation
  
• Les stratégies de domaine : Domination par les coûts – Différenciation – Focalisation
  

Focalisation :

Il est parfois difficile pour une entreprise de lancer une activité sur un marché entier. Cela peut être le cas lorsque le marché est trés concurrentiel ou limité et qu’il y a peu de places disponibles, ou lorsqu’elle ne dispose pas des ressources suffisantes pour satisfaire l’ensemble des demandes. L’entreprise peut alors choisir de se focaliser sur une « niche », c’est-à-dire un segment du marché bien particulier. Elle concentrera alors ses efforts, soit en termes de coûts, soit en termes de différenciation, pour proposer un produit trés spécifique à une clientèle ciblée.

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• Thème 2 : Elaborer une stratégie
  
• Chapitre 16 :La croissance de l’entreprise (interne, externe, conjointe)
  

1.La croissance organique ou interne :

L’entreprise utilise ses propres ressources pour effectuer de nouveaux investissements et se développer. Elle peut aussi utiliser une part de ses ressources propres (autofinancement) ou recourir à un emprunt pour augmenter sa taille ou se diversifier dans de nouveaux métiers.

A) Les raisons de ce choix stratégique : La croissance organique est une étape indispensable. Chaque entreprise cherche en effet en permanence à augmenter ses parts de marché et assurer son développement tout en gardant le contrôle de l’entreprise (privilégié par les TPE-PME)

2.La croissance externe :

Elle se matérialise par le rachat d’entreprise. Celles-ci peuvent être concurrentes ou complémentaires et l’objectif est alors d’accroitre le volume de production.

Avantages de la croissance externe :

La réduction du nombre d’intervenants sur le marché : L’absorption d’une entreprise concurrente la fait disparaître du marché, il y a donc moins de concurrence.

La réduction des couts de production : Si la croissance s’effectue dans une optique de spécialisation, la production plus importante permettra de bénéficier d’économie d’échelles et d’effets d’expérience.

L’accès à de nouvelles compétences : Avec le rachat d’entreprise, elle bénéficie en même temps des compétences déjà opérationnelles.

L’accès à de nouveaux marchés : Lorsqu’elle s’effectue en absorbant une entreprise locale, la croissance externe permet d’accéder rapidement à un marché étranger ou de contourner une réglementation restrictive.

3. La croissance conjointe :

Elle repose sur la mise en place de partenariat ou d’alliances entre entreprises. Cette alliance peut se faire avec prise de participation ou sans prise de participation. Les raisons stratégiques : Une mise en place d’alliances semble être une réponse particulièrement adapté aux nouvelles conditions du marché imposées par la mondialisation.

A) La mise en commun de compétences ou de contribution différentes : Les entreprises peuvent chercher à s’allier pour mettre en commun leur compétences ou leurs contributions. C’est le cas lorsque, par exemple, une entreprise amène sa technologie, son réseau de distribution et l’autre son image de marque ou ses possibilités de production. (exemple Mercedes et Swatch se sont alliés pour crée la SMART)

B) La recherche d’économies d’échelles : La recherche d’économies d’échelles est aussi un motif de croissance conjointe.

C) Le développement d’un produit commun : Les entreprises peuvent aussi unir des compétences similaires en vue de pénétrer un marché ou renforcer leur position.

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• Thème 2 : Elaborer une stratégie
  
• Chapitre 17 : L’internationalisation de l’entreprise
  

Les raisons de l’internationalisation :

Echange favorisé grâce au transport plus rapide, pratique du libre échange.

Les raisons stratégiques :

La recherche d’un avantage concurrentiel par les coûts (exemple : main d’œuvre moins cher)

La mise en place d’une stratégie de marché (l’internationalisation permet de répartir les risques car l’entreprise ne dépend plus que de son marché nationale)

Les modalités de l’internationalisation : Les raisons qui poussent une entreprise à s’internationaliser sont multiples et, en fonction des attentes stratégiques, plusieurs options sont possibles pour les réaliser. Le degré d’internationalisation sera alors plus ou moins important.

Les modalités de l’internationalisation :

L’exportation : Consiste à vendre à un pays les produits fabriqués sur le marché d’origine. C’est la phase la plus simple et donc souvent la 1ére étape stratégique de développement à l’étranger. Pour cette raison, elle est souvent choisie par les PME.

La mise en place d’un réseau permanent à l’étranger : La mise en place d’un réseau permanent à l’étranger est nécessaire lorsque le développement de l’activité et du marché est suffisamment important.

-Lorsque les possibilités d’investissement sont faibles, la franchise ou la mise en place de concession sont indiquées.

–Lorsque les capacités d’investissement sont élevées, l’entreprise peut créer sur place de nouvelles unités de production ou racheter des entreprises locales.

–Lorsque la réglementation d’accès au marché est stricte, l’entreprise doit le plus souvent créer une joint-venture avec une entreprise locale

Ces stratégies peuvent être adoptées par les entreprises pour d’autres raisons qui leur sont propres, mais qui peuvent aussi être tout aussi pertinentes.

Les FMN (Firmes MultiNationales) : Dernière étape de l’internationalisation, c’est aussi la plus aboutie. Les entreprises conçoivent leur stratégie au niveau mondial. Elles vendent, produisent et distribuent leurs produits dans plusieurs pays. Les FMN sont généralement de très grandes entreprises ou des groupes puissants.

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• Thème 3 : Adapter la structure
  
• Chapitre 18 : La raison d’être d’une structure
  

L’entreprise va devoir organiser son fonctionnement afin de produire efficacement des biens ou services. Dans cette optique, elle sera alors confrontée au choix de sa structure.

La notion de la structure : Pour Henry Mintzberg, la structure représente « la somme des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les tâches. » Elle correspond donc plus globalement à l’organisation de l’entreprise et à la façon dont elle décidera de réaliser et de coordonner ses différentes activités.

Organigramme d’une structure hiérarchique simple :

Les mécanismes de coordination :

a) Ajustement mutuel : Mécanisme le plus simple et le plus adapté pour les petites structures. Il correspond à une coordination du travail par simple communication informelle.

b) La supervision directe : Elle apparaît avec la croissance de la taille de l’entreprise et donc les exigences accrues de coordination. Un individu a alors en charge la responsabilité du travail des autres individus.

c) La standardisation : Très adaptée aux grandes structures, la standardisation permet de définir à l’avance les façons de procéder, les résultats à atteindre ou les qualifications à acquérir pour effectuer le travail.

Les facteurs qui influencent la structure :

L’influence de l’environnement : Paul Roger Lawrence et Jay William Lorsch font partie des auteurs qui remettent en cause, dans les années 60, l’approche classique organisationnelle selon laquelle une seule structure idéale existe pour toutes les entreprises. Ils observent ainsi à partir de cas réels que l’environnement a une influence sur la structure de l’entreprise.

La différenciation : Une réponse à la turbulence de l’environnement : Les environnements différents obligent les entreprises qui recherchent la performance à se structurer différemment.

L’intégration complément de la différenciation : Pour assurer la cohérence stratégique, un mécanisme de coordination des différentes divisions doit être mis en place.

L’influence de la technologie :

Joan Woodward, professeur de sociologie industrielle, a montré que dans certaines entreprises, les choix technologiques modifiaient de façon importante les choix organisationnels.

Les autres facteurs qui peuvent modifier la structure : La taille de l’entreprise est un élément déterminant du choix structurel. En effet, l’accroissement de la taille de la firme rend indispensable une réorganisation de la structure. L’histoire de l’entreprise, sa culture, son âge etc son aussi des éléments qui vont déterminer fortement la nature des relations se nouant dans l’organisation. Ces relations plus ou moins formalisées, favoriseront alors l’émergence de certains types de structures.

Chaque entreprise va développer une structure qui lui sera propre et qu’elle devra adapter à son histoire.

Pour Alfred Chandler, l’organisation interne des entreprises est un facteur essentiel d’efficacité. Les modifications de l’environnement obligent l’entreprise à adapter sa stratégie.

Aujourd’hui la remontée d’informations est indispensable pour assurer une plus grande flexibilité.

Mécanismes de coordination

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• Thème 3 : Elaborer une stratégie
  
• Chapitre 19 :Les principales configurations structurelles
  

Les structures types : La structure hiérarchique, La structure fonctionnelle, La structure divisionnelle.

Les structures hybrides : La structure matricielle, La structure hiérarchico-fonctionnelle.

I ) Les structures types.

La structure hiérarchique : Mise en avant par Fayol, la structure hiérarchique correspond à une structure de type pyramidal, dans laquelle le subordonné ne reçoit d’ordre que d’un seul supérieur hiérarchique.

Avantages : L’unicité du commandement rend les décisions plus claires. Chacun à un rôle bien défini.

Inconvénients : Le passage obligatoire par la hiérarchie ralentit la prise de décision.

La structure fonctionnelle : Le travail est divisé au sein de l’entreprise par grandes fonctions.

Avantages : Permet une plus grande spécialisation des individus et donc un niveau de compétences et d’efficacité plus élevé.

Inconvénients : Entraîne une dilution de l’autorité et des difficultés de coordination (un employé peut avoir plusieurs supérieurs),de plus elle peut bloquer partiellement la prise de décision et la réalisation des tâches (chaque fonction estimant que c’est une autre qui se chargera de l’exécution)

La structure divisionnelle : Le principe de structuration de l’entreprise est la division du travail par domaine d’activité. Cela peut être une division par produit, par marché, par type de distribution.

Les avantages : Particulièrement adaptée pour les entreprises de grande taille avec une production très diversifiée. Par sa grande souplesse, elle permet de rester proche des marchés et de s’y adapter rapidement. De plus, les différentes branches fonctionnent souvent de façon autonome.

Les inconvénients : La structure reste donc pyramidale et la circulation de l’information difficile. De plus la multiplication des divisions qui accompagnent souvent la croissance des grands groupes rend l’ensemble difficile à coordonner autour d’une stratégie unique.

II ) Les structures hybrides.

La structure matricielle : Elle opère une synthèse entre les structures fonctionnelle et divisionnelle. Le découpage des activités s’effectue selon 2 critères : Par fonction (approvisionnement, production), Par produit. Chaque individu dépend donc de deux supérieurs : un supérieur permanent et un chef de projet. Cette structure offre l’avantage d’une plus grande souplesse et d’une meilleure qualité au niveau de la prise de décision stratégique. Mais elle peut aussi engendrer des conflits entre fonction et division et sa complexité la rend coûteuse et plus délicate à gérer.

La structure hiérarchico-fonctionnelle : De nombreuses entreprises présentent une structure à la fois hiérarchique et fonctionnelle. Ainsi on observe les avantages d’une structure hiérarchique, mais on la rend plus flexible grâce à l’approche par fonction. Cette approche est plutôt utilisée par les très grandes sociétés, mais on la retrouve aussi dans les entreprises décentralisées. Elle permet de mettre en avant les complémentarités existant entre les visions hiérarchique et fonctionnelle, mais là encore des risques de conflit entre les deux approches sont possibles.

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• Thème 3 : Elaborer une stratégie
  
• Chapitre 20 : Les configurations structurelles flexibles
  

Face aux mutations du marché et à l’augmentation de la concurrence, la structure verticale et pyramidale qui était optimale dans une économie de production laisse place à de nouvelles structures plus souples.

Les approches contemporaines :

L’analyse globale de la structure : Alors que l’analyse structurelles traditionnelles reposent sur la vision d’une entreprise composée d’éléments distincts (fonction, produits, projets). Henry Mintzberg repense la structure de l’entreprise de façon globale. Il va identifier ainsi les éléments récurrents présents dans les différentes structures pour réaliser un modèle adaptable à toutes les entreprises.

Chaque structure comprend donc :

-Un centre opérationnel, qui correspond à la partie de l’entreprise qui a en charge la production

-Un sommet stratégique, composé des cadres dirigeants.

-Une ligne hiérarchique, qui correspond aux cadres intermédiaires chargé de la transmission de l’information et de la coordination entre le sommet stratégique et le centre opérationnel.

-Des fonctions de support logistique qui ont pour objectif d’apporter un soutien indirect à toutes les autres fonctions de l’entreprise (entretien, restauration…)

-Une technostructure, composée d’analystes, chargés de faire évoluer l’organisation.

Les flux qui circulent entre ces 5 éléments (ordres, directives, flux, informationnels) sont extrêmement complexes.

Les flux standardisés sont facilement identifiables : Il s’agit : Des flux opératoires (entrés, transformations, sorties), Des flux ascendants (remontées d’informations), Des flux descendants (décisions), Des flux d’informations latérales entre collaborateurs d’un même niveau hiérarchique.

Schéma de la structure organisationnelle de Mintzberg

Le traitement de l’information, élément déterminant de la structure pour Masahiko Aoki :

l’information est un élément déterminant dans la structuration de l’entreprise. Il distingue ainsi deux modèles opposés dans leur traitement de l’information et des enjeux liés à sa circulation.

Le modèle Américain (modèle A) se caractérise par une coordination verticale, avec une remontée de l’information de la base vers les dirigeants qui décident pour l’ensemble.

Le modèle Japonais (modèle J) privilégie la coordination horizontale et seules les informations de type stratégique remontent vers le sommet. La prise de décision est donc plus rapide et plus flexible.

Les caractéristiques des nouvelles formes d’organisation : Les différentes approches développés par Aoki et Mintzberg trouvent des applications très concrètes dans les entreprises actuelles. Ainsi on voit se multiplier les structures flexibles, dont l’objet est de s’adapter rapidement et en permanence à l’environnement turbulent.

A) La réduction des niveaux hiérarchiques : La réactivité est devenue un impératif stratégiques pour les entreprises. Or, les structures de type pyramidal rendent les remontées d’information plus laborieuses et plus lentes. La multiplication des niveaux hiérarchiques provoque une diminution de la prise de risque et une démotivation des individus.

B) Le reengenering : Développé par Michael Hammer et James Champy, le reengenering se présente comme une redéfinition et une réorganisation de l’ensemble des processus autour de la valeur client. Chaque activité participe à l’élaboration immédiate de la satisfaction client.

C) La redéfinition des frontières de l’entreprise : Les nouvelles contraintes d’un marché mondialisé et la recherche permanente de performances rendent les frontières de l’entreprise de plus en plus floues. Le développement de l’impartition (c’est-à-dire faire faire par une autre entreprise) et la multiplication des partenariats ont accéléré le développement de mégastructures, composées de filiales, sous-traitants et partenaires divers. Elles sont souvent appelées entreprises du 3éme type ou entreprises-réseaux.

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• Thème 3 : Elaborer une stratégie
  
• Chapitre 21 : La dynamique structurelle
  

L’intensification des échanges et de la concurrence oblige les entreprises à s’adapter en permanence et chaque service peut aujourd’hui être concerné. La structure tout entière doit donc être captable d’évoluer.

I ) Le changement de structure

1.A Des situations très variables

a) Changement prévu / changement spontané.

Le changement de structure ne s’explique plus par une démarche construite et stratégique, mais par une rupture spontanée de la situation précédente. Cette approche qui s’inspire de la vision marxiste de la lutte des classes présente l’entreprise comme un lieu de conflits de pouvoir entre groupes d’individus. L’évolution s’effectue en temps de crise quand le point de rupture est atteint. La situation organisationnelle n’est plus acceptable et évolue spontanément vers un nouveau point d’équilibre.

b) Changement rapide / changement évolutif.

La flexibilité structurelle des entreprises est devenue un élément déterminant dans la construction d’un avantage concurrentiel durable. Ce phénomène ne doit cependant pas occulter la part prévisible et construite du changement de structure. L’application de l’organisation aux impératifs de la stratégie future peut et doit se prévoir afin d’éviter les crises structurelles, coûteuses en terme d’efficacité.

1. B Les principaux éléments qui déterminent le changement

a) La croissance du CA et des effectifs. La taille du CA est un élément déterminant dans la volonté de l’entreprise de modifier sa structure.

b) L’élargissement du marché. Certaines structures répondent mieux aux exigences du marché élargi. Il est ainsi fondamental de pouvoir assurer une production de masse afin de répondre aux exigences qualitatives du marché.

c) L’impact des NTIC : l’accélération massive de l’utilisation des NTIC au sein des entreprises modifie profondément les structures en place.

d) La réorientation stratégique : Tout changement d’activité ou de marché remet en cause partiellement ou totalement les impératifs de production. Il faut donc réadapter la structure existante aux nouveaux objectifs que se fixe la firme et aux nouvelles contraintes qui en découlent.

II ) Les difficultés liées à un contexte turbulent.

a. Une évolution par crise : De nombreuses analyses comparent l’évolution de l’entreprise à celle d’un être vivant. Elle traverse donc des phases de croissance qui correspondent à sa structuration de son identité et son souvent délicates.

B. La présentation du phénomène : Pour Larry E. Greiner, la croissance de l’entreprise passe par différentes phases, chacune ayant un besoin structurel différent.

L’organisation évolutive selon Larry E. Greiner (évolution et révolution à mesure que les organisations se développent)

Plus récemment Greiner a ajouté une 6éme phase à son modèle de croissance : La croissance par des solutions extra organisationnelles (fusions, holding de participation financière, entreprises en réseau)

III ) Les phénomènes de résistance aux changements : Tout changement de structure entraîne des modifications beaucoup plus profondes dans l’entreprise.

a) Le rôle ambivalent des dirigeants : Dans la conduite du changement les dirigeants, ont un rôle particulièrement délicats à jouer. En effet en tant que dirigeants, ils se doivent de donner une ligne directrice ferme, pour assurer la crédibilité de leur stratégie auprès des autres parties prenantes.

b) L’impact des jeux de pouvoir dans la construction de la structure :

Pour Michel Crozier, la structure d’une entreprise se construit prioritairement à partir des aspirations des individus. Ceux-ci cherchent en permanence à garder une marge de manœuvre décisionnelle dans l’organisation, afin de conserver une certaine autonomie, ils peuvent alors se conduire de façon non rationnelle pour l’entreprise car ils prennent en compte la défense de leur propre intérêt et cherchent à conserver leur pouvoir.

c) L’inertie de la culture d’entreprise :

Chaque entreprise possède une culture d’entreprise qui lui est propre et qui correspondra à l’ensemble des valeurs, des croyances, des usages en vigueur dans l’organisation. Elle est fondamentale puisqu’elle assure la cohésion de l’ensemble en véhiculant une image semblable pour tous

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• Thème 4 : Mobiliser les ressources
  
• Chapitre 22 : La gestion des ressources humaines
  

Le diagnostic interne permet de mettre en avant l’importance des ressources humaines dans l’évaluation des forces et faiblesses de l’entreprise.

I ) La Gestion des Ressources Humaines (GRH) : un support stratégique : La GRH a vu son rôle se modifier profondément pour passer progressivement d’une dimension opérationnelle de gestion des emplois à une dimension stratégique de gestion des compétences.

II ) Comment adapter les ressources aux besoins : 2.1 La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) a pour but de placer l’homme qu’il faut, à l’endroit qu’il faut, au moment où il le faut. Son objectif est donc d’ajuster les besoins et les ressources en personnel aussi bien en quantité qu’en qualité.

2.2 Les outils de la GPE :peut s’apprécier sous la double logique qualitative et quantitative

a) Le recrutement : Il permet de faire face à une augmentation d’activité ou à la suppléance de salarié absent, ou d’accéder à de nouvelles compétences.

b) Les politiques de réductions des effectifs : La réduction d’effectif est le plus souvent perçue comme l’adaptation de l’entreprise face à une situation économique difficile.

c) La flexibilité du temps de travail : Suivant les besoins de l’entreprise, l’individu va effectuer des heures supplémentaires ou au contraire les récupérer.

d) L’impartition : (Fonctionnement économique qui consiste à se procurer à l’extérieur des biens et des services au lieu d’en assurer la production.) L’élaboration d’un produit ou d’un service, de sa conception à sa commercialisation, nécessite la coordination de nombreuses compétences. L’externalisation de certaines activités (l’impartition), présente alors un intérêt stratégique et permet alors de recentrer les ressources disponibles sur les compétences clés.

e) La formation professionnelle : Fondamentale pour l’acquisition de nouvelles compétences

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• Thème 4 : Mobiliser les ressources
  
• Chapitre 23 : La flexibilité des ressources humaines et la stratégie
  

La gestion des ressources humaines recherche aujourd’hui en permanence à assurer la flexibilité de l’entreprise.

• La flexibilité des ressources humaines : un enjeu majeur
  
• Les modalités de la flexibilité
  
• Les limites de la flexibilité
  

1 : La flexibilité des ressources humaines : un enjeu majeur

a) L’adaptation à la stratégie : Le choix de flexibilité au niveau du personnel peuvent eux-mêmes relever du domaine stratégique, en particulier lorsque celui-ci est directement impliqué dans l’obtention d’un avantage concurrentiel par la firme.

b) L’adaptation à l’activité : Les choix relatifs à la flexibilité découlent du domaine d’activité de l’entreprise et des stratégies qu’elle met en place pour s’adapter à son marché. (ex : surplus de commande pour Noel pour les fabricants de jouets)

c) L’adaptation aux contraintes socio-économiques : La flexibilité des ressources humaines permet aussi à l’entreprise de s’adapter rapidement aux contraintes de son environnement. Ainsi en cas de ralentissement brutal de l’économie, l’entreprise peut réduire l’activité de ses salariés en interne grâce à l’annualisation du temps de travail ou le recours au chômage partiel. Inversement, lors du redémarrage de l’activité économique, l’entreprise peut utiliser la flexibilité externe (intérim…) pour faire face temporairement à l’augmentation des besoins en main d’œuvre.

2 : Les modalités de la flexibilité

a) La gestion des compétences : Correspond à la gestion qualitative des ressources humaines.

b) La gestion des emplois : La gestion des emplois correspond à la gestion quantitative des ressources humaines. L’objectif est d’éviter le plus possible les situations de sureffectifs génératrices de coûts, et celles de sous-effectifs qui limitent l’activité.

3 : Les limites de la flexibilité :

a) Les contraintes légales : L’entreprise ne peut recourir aux contrats précaires que dans un cadre strictement limité. Par ailleurs le recours aux heures supplémentaires est lui aussi encadré.

b) Les contraintes du marché de l’emploi : Sur certains secteurs, les entreprises sont en concurrence pour accéder aux compétences des salariés qualifiés. Elles doivent donc mettre en place des politiques de fidélisation et de gestion à long terme de leurs ressources humaines.

c) Les contraintes liées au savoir-faire de l’individu : La flexibilité quantitative ne prend pas en compte les compétences rattachées à l’individu. L’entreprise qui se sépare de salariés perd aussi leurs compétences.

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• Thème 4 : Mobiliser les ressources
  
• Chapitre 24 : La motivation des salariés : un facteur de croissance.
  

La volonté de rendre l’homme plus performant dans son travail se manifeste au travers des nombreuses théories explicatives de la motivation :

1 La diversité des facteurs de motivation :

a) La hiérarchie des besoins :

b) La théorie bi-factorielle (Frederick Herzberg)

Frederick Herzberg distingue les facteurs susceptibles de générer de la satisfaction au travail de ceux qui, au mieux, peuvent conduire à l’absence d’insatisfaction au travail. Avant, on classait les facteurs sur un axe unique allant d’insatisfaction à satisfaction, Herzberg distingue donc :

Les facteurs de satisfaction ou moteurs (l’accomplissement, la reconnaissance, la responsabilité, le contenu du travail) et

Les facteurs d’insatisfaction ou d’hygiène (la surveillance, le salaire, les conditions de travail, l’ambiance, la sécurité)

Un individu qui perçoit un salaire comme insuffisant par rapport au travail fourni peut se décourager et travailler au niveau qu’il jugera en conformité avec son revenu.

c) Les approches contemporaines de la motivation : La théorie des attentes

Victor Vroom, explique que l’individu ne fournit un effort que s’il pense qu’il a de bonnes chances d’en obtenir une récompense significative pour lui. Cet arbitrage s’effectuera à partir d’un système de trois attentes : le VIE

-La Valence ou valeur : chaque individu va fixer quel est pour lui le niveau de récompense suffisamment intéressant. Cette valeur différera suivant chaque individu.

-L’instrumentalité ou utilité : Elle représente l’espérance qu’à l’individu que l’effort qu’il va faire lui permettra bien d’atteindre la récompense qu’il s’est fixée.

-Le niveau d’expectation : Il correspond à l’évaluation par l’individu de ses chances de réussite (en fonction de ses compétences du contexte).

La motivation va alors dépendre de la combinaison des 3 facteurs

2 La relation motivation / performance :

La motivation n’est pas le seul facteur explicatif de la performance car la performance peut exister sans elle.

a) La motivation, facteur de performance : Dans la réussite de la stratégie de l’entreprise, le facteur humain joue un rôle fondamental.

b) Une relation ambiguë : La multitude d’éléments intervenant dans la motivation rend difficile la mise en relation directe entre la motivation des salariés et la performance globale.

c) D’autre facteurs interviennent : De nombreuses entreprise peuvent voir une amélioration de leurs performances sans que le facteur humain n’intervienne. Dans d’autres situations, les entreprises ont vu leur performance s’effondrer en dépit de la motivation des salariés pour rétablir la situation.

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• Thème 4 : Mobiliser les ressources
  
• Chapitre 25 : La culture d’entreprise
  

1 : Définition : L’entreprise est un regroupement d’individus diverses, avec des comportements et des croyances qui leur sont propres. Or pour assurer la cohérence et la cohésion de tous, l’entreprise doit élaborer un système de références qui lui soit propre. La culture d’entreprise symbolise donc l’ensemble des croyances partagées et des éléments particuliers qui se construisent au fur et a mesure de l’existence de l’entreprise.

2 : L’importance stratégique de la culture d’entreprise :

a) L’adéquation avec la stratégie : Les entreprises performantes ont le plus souvent une forte culture d’entreprise.

b) Un facteur de motivation et de gestion des conflits

b1) La théorie du décideur politique : Pour les théoriciens Richard Cyert et James March, au sein d’une organisation seuls les individus ont des buts. L’entreprise n’est que le résultat de compromis visant à satisfaire les objectifs des agents. Chaque groupe d’individus cherche donc à influencer les autres, à détenir une partie du pouvoir de décision afin de satisfaire son propre intérêt. (exemple : au sein de l’entreprise, les salariés cherchent à obtenir une amélioration de leurs conditions de travail et de leur salaire alors que les actionnaires recherchent une augmentation de leur dividendes.)

L’efficacité de l’entreprise repose donc en grande partie sur sa capacité à gérer ces objectifs parfois contradictoires. En ce sens, la culture d’entreprise est un outil efficace de coordination car elle permet de valoriser la vision commune tout en limitant les divergences.

b2) Les éléments de la vision commune : La culture d’entreprise et le résultat du croisement de plusieurs dimension et de l’apprentissage de l’entreprise. On retrouve ainsi :

– Les valeurs : ensemble des éléments indiquant la conformité des actions avec le cadre de référence de l’entreprise

– Les mythes : croyances ou histoires communes qui ont marqué l’entreprise.

– Les symboles : ensemble des codes véhiculés par l’entreprise au travers de ses tenues vestimentaires de son langage, de son environnement.

– Les rituels : qui renforcent le sentiment d’appartenance au groupe.

3 : Les limites de la culture d’entreprise :

a) : Le risque d’inertie : Une culture trop présente peut bloquer les individus dans leur initiative : la peur de la sanction pour non conformité pousse les individus à ne plus se distinguer de la masse. L’entreprise perd alors sa capacité à innover et à évoluer.

b) : L’autosatisfaction : Les entreprises qui mettent en place des cultures d’entreprises fortes et efficaces peuvent parfois se reposer sur cette culture. Cet excès d’optimiste peut les amener à prend des risques trop importants et ainsi remettre en cause leur pérennité

c) : La résistance au changement : Pour assurer leur croissance, de nombreuses entreprises sont amenées à absorber d’autres entreprises et donc d’autres cultures. Cette étape, si elle est mal gérée, peut être une véritable source de conflit et de contre-performance pour l’entreprise.

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• Thème 4 : Mobiliser les ressources
  
• Chapitre 26 : L’organisation de la production
  

La production est une des fonctions vitales de l’entreprise, elle est au cœur de son activité. Elle a aujourd’hui une dimension stratégique importante car les évolutions technologiques ont multiplié les choix possibles.

I ) : Un outil au service de la stratégie :

a) Définition : Le système de production représente le processus par lequel l’entreprise va produire un bien ou un service grâce à la combinaison des deux facteurs de production : le travail et le capital

b) : Plusieurs modes de production possibles :

b1) Plus la quantité est importante plus l’entreprise devra s’appuyer sur un mode de production standardisé.

b2) La turbulence de l’environnement : L’instabilité de l’environnement pousse les entreprises à privilégier la production à la commande, en « juste à temps » , afin d’éviter les stocks et de s’adapter rapidement. Les environnements plus stables permettent eux de mettre en place une production pour le stock en flux poussés.

L’essor des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) et la mise en place d’échange de données informatisées (EDI) avec les fournisseurs permettent de satisfaire ce critère.

La flexibilité : Les entreprises doivent pouvoir s’adapter rapidement afin d’être le plus proches possible de la demande. La gestion de la production assistée par ordinateur (GPAO) permet de modifier très rapidement les modalités de la production si c’est nécessaire.

La qualité : Le choix du système de production doit être cohérent avec la stratégie d’image de l’entreprise.

II ) : Les spécificités de la production de service :

a) Une production particulière : Le service est par nature intangible. On ne peut ni le toucher, ni le voir avant son exécution. Sa production est donc le résultat du travail de celui qui le fournit. Sa qualité peut alors varier et sa réponse au besoin exprimé peut très rapidement devenir obsolète. Il est donc construit autour de la satisfaction client. L’impératif productif est donc la qualité et la fidélisation de la clientèle.

b) Une production complémentaire : La production de services est une activité à part entière et en plein développement. Mais de plus en plus d’entreprises l’intègrent à leur offre produit afin de se différencier de la concurrence par la prise en compte des préoccupations du client à tous les niveaux.

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• Thème 4 : Mobiliser les ressources
  
• Chapitre 27 : La politique d’innovation
  

L’innovation est primordiale pour le dynamisme de l’entreprise. Rattachée au départ à la personne de l’entrepreneur, elle peut aussi faire l’objet d’une politique de gestion et de valorisation au même titre que les autres ressources.

• La veille technologique : C’est une activité qui met en œuvre des techniques d’acquisition, de stockage et d’analyse d’informations au sein de son environnement, afin de collecter, organiser, analyser puis diffuser les informations pertinentes qui vont permettre d’anticiper les évolutions et qui vont faciliter l’innovation. (C’est un outil stratégique incontournable)
  
• La recherche et développement (R &D) c’est un processus qui combine des moyens en personnel et en matériel pour aboutir à des innovations comme la mise en oeuvre de nouveaux procédés, la création de nouveaux produits
  
• Le brevet est un titre de propriété qui permet à son détenteur d’interdire aux tiers l’exploitation d’une invention ou d’un procédé industriel, pendant une durée limitée dans le temps. Il confère donc un monopole temporaire, dont la vocation est de rentabiliser les dépenses de recherche et développement et d’assurer un avantage compétitif aux entreprises innovantes
  

L’intérêt du partenariat : Il permet de diviser les coûts en cas d’échec, de plus il permet d’accéder aux compétences du partenaire et ainsi de dégager des effets de synergie.

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• Thème 4 : Mobiliser les ressources
  
• Chapitre 28 : Le management des connaissances
  

Au sein des entreprises, la gestion des compétences est devenue primordiale. Elle passe en particulier par une valorisation et une gestion stratégique des connaissances.

1) L’importance stratégique de la connaissance : Les entreprises doivent s’assurer de la protection des compétences qu’elles possèdent, et s’en servir pour se différencier de leurs concurrents.

2) La gestion des connaissances au sein de l’entreprise :

a) L’obtention des connaissances : la notion de capital humain : L’entreprise doit se constituer un pôle de compétences qui s’actualise en permanence. Elle peut aussi se procurer des connaissances externes à l’entreprise en recrutant des individus qualifiées. Pour certaines sociétés, cette recherche des cerveaux est même systématisée avec le recours à des entreprises spécialisées. Les partenariats avec des pôles de compétences, comme les universités ou les centres de recherches, se sont multipliés car ils permettent un accès direct aux sources de la connaissance, à moindre coût. L’entreprise peut aussi chercher à obtenir ce savoir en interne (formation)

b) L’actualisation des connaissances : Il faut en permanence actualiser les connaissances acquises.

c) Le transfert et la sauvegarde des connaissances : Les connaissances étant pour une grande part rattachées aux individus, l’entreprise doit développer de nouvelles stratégies pour conserver et valoriser ses salariés.

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• Thème 4 : Mobiliser les ressources
  
• Chapitre 29 : L’estimation des besoins de financement.
  

Le financement est un carburant pour l’entreprise : sans lui, elle ne peut ni avancer ni se développer.

1 ) Les besoins liés au fonctionnement de l’entreprise :

• -Les investissements matériels (modernisation de l’appareil productif)
  
• -Les investissements immatériels (R & D, publicité, logiciel)
  
• -Les investissements financiers : (les achats d’actions, d’obligations, placements, prendre le contrôle d’autres entreprises…)
  

2 ) Les modalités de financement :

• -Le financement par fond propres (indépendance conservé)
  
• -L’autofinancement (Une fois les dividendes distribués, la part des profits restants peut être réutilisée ou mis en réserve pour des investissements futurs.
  
• -L’augmentation de capital (ouvertures aux nouveaux actionnaires / inconvénients : perte probable du contrôle)
  
• -Le financement par endettement (emprunt auprès d’un établissement financier)
  
• -Le crédit bail (location avec option d’achat à échéance du contrat)
  
• -Le concours bancaire (prêt à très court terme, moins de 1 an, mais son utilisation est limitée car il est plus coûteux qu’un prêt classique

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• Thème 4 : Mobiliser les ressources
  
• Chapitre 30 : Le choix d’un mode de financement
  

Lors du choix d’un mode de financement, l’entreprise doit garder une certaine solidité financière, garante de sa pérennité.

Le choix d’un mode de financement à travers deux analyse : L’analyse du risque et l’analyse du coûts

1 ) L’analyse du risque : Autofinancement implique une capacité suffisante à dégager des bénéfices après dividendes. Elle peut diminuer les dividendes mais les actionnaires sont attirés par les entreprises les plus « généreuses » avec eux. L’entreprise doit privilégier les ressources durables pour financer les investissements à long terme. Cela permet de garantir la solvabilité financière de l’entreprise.

2 ) L’analyse des coûts : L’entreprise doit comparer les revenus attendus par ses investissements avec les coûts engendrés par les financement choisis.

Pour les petites entreprises : plus l’entreprise est petite plus l’accès aux capitaux sera difficile